Hoy las “soft skills” se han convertido en un activo muy valioso de la economía moderna — Les propongo que nos olvidemos por un momento de los KPIs, los reportes trimestrales y la búsqueda incesante de la eficiencia operativa que dicta el ritmo del negocio que aclama cada día pero no olvidemos algo: antes de la estrategia, existe la pregunta y antes de la innovación, existe la imaginación. Y si les digo ¡Detengamos las rotativas! Porque hay un motor mucho más fundamental que necesita nuestra atención, en el núcleo de nuestra especie existe un binomio inseparable que nos ha llevado desde el descubrimiento del fuego hasta la exploración de Marte ellos son la curiosidad y la creatividad.
Hoy estas “soft skills o habilidades blandas” están lejos de ser un check más en una descripción de puesto y por el contrario se han convertido en un activo muy valioso de la economía moderna y aquí la pregunta interesante es ¿cómo pasamos de verlas como talentos individuales a convertirlas en una competencia sistémica dentro de nuestros equipos?
Dicen por ahí que la curiosidad es el hambre de la mente, que es el rechazo instintivo a aceptar el mundo tal como se nos presenta y la voluntad de mirar debajo de la superficie. Hoy en el entorno organizacional la curiosidad es lo que genera la brecha entre las organizaciones que lideran el mercado de las que simplemente siguen la corriente.
El gran psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi autor de Flow y Creativity, defendió durante décadas que la curiosidad es el precursor necesario de cualquier logro significativo, para Csikszentmihalyi las personas creativas se distinguen por su capacidad de asombrarse y de encontrar problemas donde otros solo ven normalidad.
Cuando convocamos la curiosidad en un equipo estamos invitando a la “mente de principiante” y estamos dando permiso para preguntar “¿Por qué hacemos esto así?” o “¿Qué pasaría si hiciéramos lo contrario?”. Sin curiosidad los equipos caen en inercia y repiten procesos obsoletos simplemente porque “siempre se ha hecho así”. La curiosidad es, en esencia, la valentía de admitir que no lo sabemos todo y el entusiasmo por cerrar esa brecha de conocimiento.
Si la curiosidad es el impulso, la creatividad es la ejecución. Existe un mito persistente en el mundo corporativo que sugiere que la creatividad es dominio exclusivo de los diseñadores o del departamento de marketing y les tengo una noticia que es que nada podría estar más lejos de la verdad.
Sir Ken Robinson definía la creatividad de una manera pragmática y desmitificadora: “La creatividad es el proceso de tener ideas originales que tienen valor” (Nótese la palabra proceso) y la creatividad no es un rayo divino que golpea a unos pocos elegidos al mejor estilo varita mágica, es una habilidad muscular que se puede entrenar, gestionar y escalar.
Cuando un líder entiende la definición de Robinson deja de buscar “genios solitarios” y comienza a construir ecosistemas donde las ideas pueden colisionar y fusionarse. La creatividad aplicada es la capacidad de conectar puntos que aparentemente no. Hay un punto que es donde reside el verdadero desafío: ¿Cómo conviven la curiosidad y la creatividad en una sala de juntas? La respuesta está en la cultura organizacional.
La creatividad es, por naturaleza, un acto vulnerable porque al proponer una idea nueva implica el riesgo de ser juzgado o de equivocarse y si el entorno corporativo castiga el error, la curiosidad se retrae y la creatividad se apaga.
Leí hace un tiempo que Ed Catmull, cofundador de Pixar y autor de Creativity, Inc., ofrece una lección magistral sobre esto, el sostiene que las primeras versiones de todas las películas de Pixar (incluso las obras maestras) son, en sus palabras, “bebés feos”, ideas frágiles, incompletas y torpes.
Para que esos “bebés feos” se conviertan en éxitos Catmull implementó el concepto del Braintrust: un grupo de colegas que se reúnen para dar retroalimentación sincera, a veces brutal, pero siempre constructiva. La clave para él es que la crítica se dirige al proyecto y no a la persona y esto sin duda requiere un nivel profundo de seguridad psicológica.
Para poner al centro estas competencias en nuestros equipos, debemos seguir tres principios fundamentales inspirados en estos autores:
Fomentar la Incomodidad Intelectual: debemos recompensar a quienes hacen las preguntas difíciles, no solo a quienes tienen las respuestas rápidas
Redefinir el Fracaso: debemos entender que si no estamos preparados para equivocarnos, nunca se nos ocurrirá nada original. El error debe verse como un dato más en el proceso de aprendizaje.
Proteger la Vulnerabilidad: los líderes deben ser los primeros en admitir “no lo sé”.
Vivimos en una era donde la IA y la automatización están ejecutando tareas lógicas, repetitivas y algorítmicas a la velocidad de la luz y en este nuevo contexto las habilidades puramente técnicas tienen una vida útil cada vez más corta, sin embargo la capacidad de sentir curiosidad por la condición humana, de empatizar con un cliente y de crear soluciones novedosas a partir de esa empatía, sigue siendo un terreno irresistiblemente humano. Invitemos a la curiosidad y la creatividad en las organizaciones desde el rol del líder no es un ejercicio de “sentirse bien”, es una verdadera estrategia de supervivencia.
Para culminar me gustaría dejar una reflexión, estoy convencida que fomentar estas virtudes es un acto de fe en el potencial humano, es imperativo recordar que habita en cada colaborador mucho más que un ejecutor de tareas, encarna en él un explorador y un inventor esperando el entorno adecuado para despertar. Como líderes nuestra única tarea verdadera es encender la luz y dejar que esa naturaleza humana brille.