El tiempo se ha convertido en uno de los recursos más valiosos para la construcción industrial. En un mercado donde una empresa puede decidir una inversión y necesitar su planta operando meses después, la manera de diseñar, planear y ejecutar un proyecto puede representar diferencias importantes en costos y calendarios.
Los números dimensionan el desafío. Un estudio del Construction Industry Institute y la Charles Pankow Foundation encontró que el modelo Design-Build registra una velocidad de construcción 13% mayor frente a Construction Manager at Risk (CMR) y 36% superior respecto a Design-Bid-Build (DBB).
La diferencia aumenta cuando se considera el ciclo completo del proyecto, desde el diseño hasta su conclusión: Design-Build alcanzó una entrega 61% más rápida frente a CMR y 102% más rápida respecto a DBB. El análisis también encontró menores crecimientos tanto en costos como en calendarios.
Para Yerye Beyrute, Chief Operating Officer de Falcon Design Build, esa presión por reducir tiempos ya forma parte de la operación cotidiana de la industria.
“Cuando me hablas para hacer el proyecto, ya voy tarde”, señala al describir las exigencias de algunos de sus clientes, particularmente en el sector automotriz.
El desafío, explica, no consiste únicamente en acelerar la construcción, sino en anticipar las necesidades de operación desde las primeras etapas. Integrar diseño, ingeniería, servicios, energía y ejecución bajo una misma planeación permite reducir decisiones tardías y evitar trabajos que posteriormente tengan que modificarse.
El costo de planear tarde
El problema tiene una dimensión que rebasa a una sola empresa o sector. La Auditoría Superior de la Federación (ASF) analizó 80 contratos de infraestructura superiores a 100 millones de pesos e identificó a la falta de proyectos ejecutivos completos o suficientemente desarrollados entre las principales causas de retrasos y sobrecostos.
En su diagnóstico, 65% de las modificaciones al plazo contratado estuvieron asociadas con proyectos incompletos o inacabados, mientras que 73.8% de las deficiencias técnicas se relacionaron con estudios previos que no contemplaron las condiciones reales de los proyectos.
Para Beyrute, comenzar antes a construir no necesariamente significa terminar antes.
La experiencia de Falcon, explica, los ha llevado a privilegiar la planeación y la integración de las distintas especialidades antes de avanzar en la ejecución.
“Más vale empezar con pie firme, con todo ya mucho más aterrizado”, afirma.
En algunos proyectos, esa planeación llega hasta prever cómo ingresará en el futuro maquinaria de grandes dimensiones o qué elementos de una instalación deberán poder desmontarse para facilitar la operación de una planta.
El principio detrás de Design-Build es precisamente integrar bajo un mismo modelo responsabilidades que tradicionalmente pueden distribuirse entre diseñadores, constructores y diferentes contratistas.
Beyrute explica que esto adquiere especial importancia para empresas que llegan por primera vez a México y que, además de construir una planta, tendrían que encontrar por separado proveedores de estructura, pisos, instalaciones eléctricas y otros servicios.
Desde su perspectiva, el inversionista debe concentrarse en conocer su producto y sus procesos, mientras el integrador resuelve cómo convertir esas necesidades en una instalación capaz de operar.
Más inversión, mayor presión
La transformación ocurre mientras México continúa captando capital internacional. La Inversión Extranjera Directa alcanzó 40 mil 871 millones de dólares durante 2025, 10.8% más que un año antes. Las nuevas inversiones sumaron 7 mil 378 millones de dólares, con un crecimiento de 133%.
Al mismo tiempo, 40% de las empresas constructoras han resultado beneficiadas por el nearshoring, de acuerdo con datos de CMIC e INEGI. En abril de 2026, el valor de producción de las empresas constructoras aumentó 28% anual en Querétaro, 40.4% en el Estado de México, 17.8% en la Ciudad de México y 9.9% en Aguascalientes.
Beyrute considera que el auge inicial de la relocalización se moderó ante factores como la negociación comercial de Norteamérica, pero no observa que la oportunidad haya desaparecido.
“Creo que sigue existiendo una oportunidad importante como país y como industria”, sostiene.
También identifica dos restricciones para sostener esa expansión: disponibilidad de energía y agua para las nuevas instalaciones industriales. A ello se suma la necesidad de infraestructura logística y espacios para manufactura y almacenamiento.
El reto es integrar
Para Beyrute, controlar una obra implica atender cinco variables: materiales, mano de obra, medio ambiente, método y maquinaria. Si una falla, el calendario puede verse comprometido.
En un mercado que exige instalaciones listas en menos tiempo, construir rápido ya no es suficiente: hay que planear, integrar y anticiparse.
Para las empresas que preparan una nueva planta, ampliación o centro logístico, la decisión clave comienza antes de colocar el primer cimiento: integrar desde el inicio diseño y construcción puede significar menos retrasos, menos retrabajos y una operación lista para arrancar antes.