En la estructura empresarial mexicana, la relación entre las pequeñas empresas y las grandes corporaciones se parece a una batalla asimétrica. De acuerdo con los Censos Económicos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en el país operan más de 5.4 millones de unidades económicas, pero solo el 0.2% son grandes empresas (aquellas con más de 250 empleados).
En contraste, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) representan el 95,5% de las unidades económicas mexicanas, mientras que las pequeñas representaban el 3,7% y las medianas, el 0,7%, de acuerdo con el INEGI. Aunque el gran objetivo de la mayoría de estos pequeños negocios es convertirse en proveedores de gigantes como Grupo Carso, Grupo Financiero Banorte, Grupo Bimbo, América Móvil, FEMSA, Pemex o CEMEX, entre otras grandes compañías.
“Me atrevería a decir que casi todas las pequeñas y medianas empresas mexicanas quieren venderles algún servicio o producto a las grandes empresas (unidades económicas). Y jugar allí es otra cosa”, explica Juan Manuel García, consultor y trainer certificado en negociación SMARTnership® para América Latina.
Dos errores habituales al momento de negociar con grandes clientes
De acuerdo con el especialista, las pequeñas empresas suelen caer en dos trampas recurrentes al negociar con compradores corporativos:
- Confundir tamaño con poder
Frases como ‘Somos tu cliente más importante’, ‘Trabajar con nosotros te abre puertas’, ‘Si esto funciona bien, hay mucho más por venir’ son tácticas psicológicas diseñadas para que el proveedor crea que el poder está del otro lado de la mesa y que ceder es el único pase de entrada. Sin embargo, García recuerda que la regla formulada por el sociólogo Richard Emerson: “tu poder sobre mí es exactamente igual a mi dependencia de ti. Y la dependencia no la mide el balance. La mide la respuesta a una pregunta concreta: ¿qué pasa para cada uno si no llegamos a un acuerdo?"
“Un proveedor que tiene alternativas viables puede responder esa pregunta con calma. Uno que concentró el 70% de su facturación en un solo nombre no puede. Y es esa diferencia lo que determina quién tiene el poder real en la mesa de negociación.”, asegura Juan Manuel García. “El primer movimiento estratégico, entonces, no ocurre en la negociación. Ocurre antes, en la construcción deliberada de alternativas reales.”, agrega.
- Creer que el margen se define con argumentos
Llegar a la reunión con presentaciones de valor, tablas de costos y diferenciadores rara vez frena la exigencia de descuento de un comprador. El cliente corporativo no evalúa la lógica del argumento, sino la urgencia del proveedor por cerrar.
“Pero esa velocidad hace exactamente lo contrario de lo que busca: le confirma al comprador que hay más espacio por explorar. La ansiedad, en vez de cerrar las negociaciones, las abre… hacia abajo.”, agrega el especialista.
La estrategia: Ampliar la mesa más allá del precio
Para proteger el margen de ganancia, la recomendación experta es abandonar la discusión centrada únicamente en el precio, un terreno de suma cero donde el corporativo siempre lleva ventaja.
Juan Manuel García sostiene que la mayoría de las negociaciones tiene docenas de variables que no son de suma cero: plazos de entrega, condiciones de pago, volumen por período, exclusividad, soporte técnico, garantías, transferencia de conocimiento, riesgo compartido.
Negociar desde la elección, no desde la necesidad
El éxito comercial de una MiPyME frente a un corporativo no depende de la agresividad del discurso ni de la desesperación por cerrar.
“El cliente grande tiene nombre, volumen y poder de compra. El proveedor tiene algo que el cliente subestima sistemáticamente: la opción de no cerrar. Esa opción solo existe si fue construida antes de la negociación. Y vale más que cualquier argumento que se pueda preparar en la semana previa a la reunión.”, concluye.