La toma de decisiones basada en evidencias (EBDM, por sus siglas en inglés), que utiliza la mejor evidencia disponible de múltiples fuentes para tomar decisiones informadas, es fundamental para el éxito de cualquier organización. En un nuevo estudio, los investigadores exploraron qué hace que la EBDM funcione. Descubrieron que las conversaciones e interacciones que involucran tres redes distintas son clave para su éxito.
El estudio “Evidence-based decision-making is a social endeavor”, realizado por investigadores de la Universidad Carnegie Mellon y la Universidad de York, se publicó en “Behavioral Science & Policy”.
“La mayoría de los estudios sobre EBDM se han centrado en el tomador de decisiones como individuo, pero para ser más eficiente y eficaz, la EBDM requiere una amplia comunicación con los demás”, explica Denise M. Rousseau, profesora de comportamiento organizacional y políticas públicas en el Heinz College de Carnegie Mellon, coautora del estudio. “Estos participantes proporcionan las habilidades y el conocimiento necesarios para incorporar diversos tipos de evidencia en el proceso de toma de decisiones”.
La EBDM implica el uso de múltiples fuentes de datos que han sido examinadas por su calidad. Pero no es suficiente buscar bases de datos en línea. Una EBDM eficaz requiere conectarse con otras personas. Este enfoque se puede utilizar en una variedad de contextos, desde el sistema de justicia penal y la construcción hasta los hospitales y los centros de políticas.
En este estudio, los investigadores revisaron artículos sobre la implementación de la EBDM en las organizaciones, buscando más de 5000 artículos publicados desde el año 2000. Limitaron su selección a aproximadamente 100 estudios que eran empíricos y se centraban en la implementación. Los estudios se llevaron a cabo en departamentos de salud pública, hospitales, instalaciones de calidad ambiental y organizaciones no gubernamentales.
Luego, los investigadores evaluaron la calidad de la EBDM descrita en cada estudio en función del grado en que un tomador de decisiones utilizó cuatro tipos de evidencia: ciencia (por ejemplo, informes de investigación, artículos de revisión), contexto organizacional (datos relacionados con pacientes, clientes o la organización que pueden mejorar la comprensión de las circunstancias en las que se implementará una decisión), perspectivas de las partes interesadas y experiencia de los profesionales (por ejemplo, la experiencia y el juicio de un médico o gerente). También buscaron determinar si el estudio llevó a cabo las seis fases clave de la EBDM: preguntar, adquirir, evaluar, agregar, aplicar y evaluar.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Basándose en sus hallazgos, los investigadores identificaron varios factores que promueven la EBDM en las decisiones organizacionales, entre ellos un clima organizacional que enfatiza la ciencia por sobre la política, tomadores de decisiones educados y acceso a resúmenes y revisiones fáciles de leer. El atributo más sorprendente de la EBDM exitosa, descubrieron, era su naturaleza colectiva.
Cuando la EBDM se enseña en entornos profesionales o se discute en la literatura académica, el enfoque se centra típicamente en las acciones de un tomador de decisiones individual, señalan los autores. Pero cuando los investigadores examinaron la práctica de la EBDM en organizaciones reales, lo que más se destacó fue la participación de otras personas en el proceso de determinar qué evidencia se necesita, dónde encontrarla y cómo usarla para tomar decisiones.
También descubrieron que la EBDM se vio reforzada por las interacciones y conversaciones que se produjeron en tres redes, cada una de las cuales estaba formada por el responsable de la toma de decisiones (solo o como parte de un equipo) y 1) investigadores (internos o externos a la organización), 2) partes interesadas (personas de una organización o comunidad que se ven afectadas directa o indirectamente por una decisión) o 3) comunidades de práctica (personas que tienen responsabilidades laborales similares a las del responsable de la toma de decisiones). Crear y mantener vínculos permanentes con personas de estas áreas es clave para la capacidad de una organización de participar en la EBDM de manera eficaz, concluyó el estudio.
“Establecer conexiones sociales con personas de cada una de estas redes mejora la capacidad de una persona para tomar buenas decisiones para una organización”, sugiere Fairmah HakenZadeh, profesora adjunta de gestión de recursos humanos en la Universidad de York, coautora del estudio. “Por lo tanto, las organizaciones que participan en la EBDM deben tener programas y políticas en curso orientados a crear y mantener las tres conexiones que identificamos”.
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